РусEng
IT Аутсорсинг Новости Неявные знания — подводный камень процессного подхода
Следить за новостями

Будьте в курсе IT событий

Подпишитесь на новости прямо сейчас

Неявные знания — подводный камень процессного подхода

Сегодня многие организации разных направлений деятельности и масштабов рассматривают внедрение процессного подхода как наиболее реальную возможность повысить качество управления, эффективность деятельности и реальную клиентоориентированность. Однако такая трансформация идет крайне трудно. Есть три главных шага для построения жизнеспособных процессов: упрощайте, автоматизируйте и измеряйте. На мой взгляд, эти действительно важные шаги, их совместное применение — необходимое условие успеха. Необходимое, но не достаточное. Пора поговорить о том, что может пойти не так, то есть о подводных камнях и о том, как их обойти.

Фундаментальной проблемой, с которой при применении процессного подхода сталкивается большинство организаций, зачастую не осознавая этого, является проблема передачи знаний. Однако мало кто ее так называет и мало кто четко связывает зависимость успеха внедрения процессного подхода от качества, полноты и системности управления знаниями в организации. Вместо этого обычно говорят о слишком формальном отношении, слепом следовании документам, недостатке обучения, нехватке видения, слабой корпоративной культуре, и даже об отсутствии клиентоориентированности. Чтобы прояснить ситуацию, давайте изменим «угол обзора» и системно посмотрим на процессный подход с точки зрения управления знаниями компании.

Подводный камень

В конце 1950-х годов британский философ Майкл Полани предложил термин «неявное знание», разделив тем самым знания на два типа:


На первый взгляд кажется, что все очевидно и никакого подводного камня вовсе нет. Процессный подход оперирует явными знаниями, и этого более чем достаточно. 
Действительно, формализация процессов, зон ответственности, написание пошаговых инструкций и подробных регламентов как раз и приводит к распространению явных знаний. И эти знания призваны обеспечить сотрудников пониманием, что, как и когда делать, что контролировать и какова ответственность за результат. На практике же оказывается, что таких знаний недостаточно. Сколько бы первоклассных инструкций и других материалов ни было разработано. Почему?

Потому что любая формализация знаний имеет определенную степень детализации, дальше которой знания уже не передаются. Например, при написании инструкции по настройке подписи в почтовом клиенте мы подразумеваем, что сотрудник умеет пользоваться компьютером: знает, как его включить, зайти в свой профиль и т. д. Если сотрудник не умеет обращаться с компьютером, наша инструкция ему не поможет. Это нормально. И именно неявные знания (навыки, умения) находятся за гранью передачи, поскольку они по своей природе очень трудно формализуемы

Почему это важно учитывать?

Потому что это напрямую влияет на итоговый результат применения процессного похода. 
Процессный подход дает возможность организовать работу таким образом, чтобы стабильно и предсказуемо получать требуемый результат. Чтобы качественно выполнить одну заявку клиента (например, на ИТ-обслуживание), никакого особого подхода не требуется. Иногда вообще достаточно везения. А вот качественное обслуживание десятков, сотен или тысяч клиентов из года в год действительно требует специального подхода к работе. Подхода, который со временем вырастает в рыночное преимущество. Или не вырастает, если в погоне за ним компании производят количественные, а не качественные изменения.

Возьмите регламент работы сотрудника и в пункте, касающемся культуры общения с клиентом, напишите лишь фразу: «Сотрудник обязан вежливо общаться с заказчиком». 
Возьмите описание процесса управления инцидентами и напишите в нем: «После регистрации инцидента сотрудник технической поддержки проводит его первичную диагностику».
Посадите двух сотрудников и пусть они руководствуются этими регламентом и инструкцией. А потом, когда увидите неутешительный результат, ответьте себе на вполне резонный вопрос: достаточно ли компания передала им знаний, чтобы стабильно и предсказуемо получать вежливое общение с клиентом и первичную диагностику требуемого качества? Однозначно, нет. 
В обоих случаях мы распространили лишь явные знания — «нужно вежливо общаться с клиентом» и «нужно проводить первичную диагностику». Но явные знания всегда опираются на неявные; в этом примере — на развитые навыки общения, навыки диагностики ИТ-инцидентов. А потому и результат будет отличаться — в зависимости от предыдущего опыта работы, воспитания, обучения сотрудников, их взглядов на выполняемую работу, должность, компанию и т. д.

А проявляться такие отклонения как раз и будут в слишком формальном отношении к клиенту у одних, в нехватке стратегического видения всей ситуации у других, в отсутствии клиентоориентированности — у третьих. 

Но реальной глубинной причиной отклонений от требуемого (стабильного и предсказуемого) результата является нехватка обучения, причем именно в части передачи сотрудникам необходимых неявных знаний — навыков, умений, привычек. И об этот подводный камень очень часто разбивается хорошо начавшееся внедрение дорогостоящего и непростого процессного подхода. 

Как обойти?

Для ответа на этот вопрос нам потребуется так называемая спираль знаний, разработанная Икуджиро Нонака. Она описывает процесс создания новых знаний с помощью четырех видов преобразований. Это:


На первый взгляд для решения приведенных выше ситуаций, касающихся вежливого общения и первичной диагностики ИТ-инцидентов, нужно усилить формальную составляющую. Еще более подробно и четко описать в регламентах, как именно сотрудники должны проводить первичную диагностику и грамотно общаться с клиентом. Другими словами, прибегнуть к экстернализации, если пользоваться терминами Нонака.

При необходимости можно обратиться к комбинации — на основании инструкций разработать и провести тренинг, то есть преобразовать явные знания из одной формы в другую. Но это лишьпервая половина ответа, в которой не учтены два важных этапа преобразования знаний в неявные.

Первый этап — социализация. Это процесс, посредством которого один сотрудник перенимает неявные знания (умения, навыки и т. д.) у другого через ежедневный опыт взаимодействия. Здесь засчитывается все: как специально созданные для передачи знаний взаимоотношения «учитель-ученик», так и неформальные встречи за кофе, обсуждения важных рабочих вопросов по дороге домой или во время обеда, да и просто наблюдение со стороны за выполнением работы коллегами, кураторами процессов или непосредственными руководителями. Почему это важно?

Потому что, как я уже говорил, навыки и умения очень плохо передаются через формализацию. Написание типовых сценариев первичной диагностики инцидентов в значительной степени поможет, но, увы, не позволит передать сотрудникам все необходимые для выполнения сценариев навыки. Тренинг по вежливому общению объяснит сотрудникам культуру компании, но не даст ни времени, ни пространства для ее закрепления. Для этого нужна практика. 

Здесь мне сразу стоит ответить на стандартное возражение: «Зачем городить огород, если достаточно просто брать на работу сотрудников с нужным опытом? При необходимости они сами дорастут». Если мы говорим о чем-то базовом, например о вежливом общении или грамотной первичной диагностике типовых ИТ-инцидентов, то найти подходящих кандидатов действительно можно. Эффективное же руководство сотрудниками, грамотное построение ИТ-инфраструктуры, повышение рентабельности клиента — навыки, которые далеко не так просто найти у кандидатов на рынке труда. Их список можно продолжать и продолжать. И эти навыки не так просто взрастить самому. Если бы это было легко, все сотрудники поголовно были бы талантливыми управленцами, грамотными архитекторами и т. д. Именно компетенции сотрудников и позволяют сейчас компаниям получать конкурентные преимущества, поэтому о вопросах обучения и роста сотрудников приходится серьезно задумываться. 

Как же применить социализацию в процессном подходе? Можно выделить следующие шаги:

Первый — определить ключевых сотрудников. Кроме заинтересованных сторон и потенциальных владельцев процессов в круг ключевых сотрудников должны попасть лидеры групп на местах.

Второй — вовлекать ключевых сотрудников еще на этапе проектирования процесса. Это стандартная рекомендация. Но ее необходимо выполнять не только для получения обратной связи и актуальной информации о ситуации на местах. Ранее вовлечение в проектирование, участие в дискуссиях позволяет дать ключевым сотрудникам не просто формальные знания о процессе, но и его «подноготную». Именно это понимание процесса ключевые сотрудники должны будут распространять на местах.

Третий — выделить все ключевые навыки, на которые опирается выполнение процесса. Например, управление проблемами базируется на навыке анализа причины их возникновения (rootcauseanalysis). Без подобного навыка процесс управления проблемами полностью теряет смысл.

Четвертый — организовать систему наставничества для культивирования нужных навыков у участвующих в процессе сотрудников. Наставничество — это реализация процесса социализации (в вышеуказанном смысле) и отчасти интернализации, максимально интегрированная в реальную практику работы лучших специалистов. Сначала наставник применяет принцип «делай как я», а потом, когда ученик становится специалистом, наставник помогает ему выработать свои особые приемы, опирающиеся на особенности ученика. То есть переходит к принципу «делай по-своему». При этом установки, ранее переданные наставником ученику и усвоенные им, не позволяют второму принципу пустить организацию «в разнос». Сейчас значимость и сложность наставничества повышается. Например, из-за глубины отличий поколений Y и Z от своих предшественников. 

Все перечисленные выше шаги позволяют с помощью социализации снабдить сотрудников необходимыми неявными знаниями, которые дополнят картину и заполнят пустоты между явными знаниями.

Но кроме передачи знаний, требуется их закрепление. В этом нам поможет интернализация, преобразующая явные знания в неявные. Любое новое начинание прежде всего выполняется осознанно, что требует определенных усилий. Через необходимое количество повторений формируется привычка, и начинание уже выполняется без усилий, неосознанно. Именно на этапе интернализации и происходит формирование привычек (неявных знаний) на основе описанного в регламентах и инструкциях подхода к работе (явных знаний). А для формирования правильных привычек очень важно контролировать, объяснять, исправлять, направлять. Без этого весь процессный подход останется просто на бумаге.

На этом этапе интернализации особенно важно понимать и постоянно отслеживать, какое поведение в реальности положительно подкрепляется и закрепляется, а какое получает отрицательное подкрепление и отмирает за ненадобностью. Ведь действие социализации никуда не пропадает — сотрудники будут слушать вас как руководителя и даже правильно реагировать на ваши слова, но перенимать они станут ваши поступки. Например, вы можете долго и упорно рассказывать сотрудникам о важности вежливого общения с клиентом, но пару раз пренебрежительно высказаться о клиентах в разговорах на кухне. А потом будет недоумевать, почему сотрудники перенимают именно это пренебрежительное отношение к заказчикам? Ведь вы все говорите правильно! И потратили столько сил и времени...

Подводя итог, можно сказать, что передача знаний проводится в несколько этапов: Социализация –> Экстернализация –> Комбинация –> Интернализация. Пройдя полный цикл, знания превращаются из «секретов мастерства» индивидуума или обособленной группы не просто в доступную всем информацию, а в применяемые на практике навыки и привычки. И только в этом случае можно говорить о качественном изменении — о полном, системном и необратимом переходе компании к организации подходу. 

Автор: Дмитрий Толоконников, бизнес-аналитик департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group

Источник: allcio.ru

Яндекс.Метрика

Закрыть