РусEng
IT Аутсорсинг Новости «Мы не создаем искусственных услуг для ритейла — мы встраиваемся в нишу, которую создает отрасль»
Следить за новостями

Будьте в курсе IT событий

Подпишитесь на новости прямо сейчас

«Мы не создаем искусственных услуг для ритейла — мы встраиваемся в нишу, которую создает отрасль»

Директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group Дмитрий Бессольцев рассказал GlobalCIO, почему старые бизнес-модели от западных вендоров уже не работают на ИТ-рынке, о том, насколько важна роль партнерских отношений для развития отрасли, об основных трендах в ритейле, импортозамещении, новых видах ПО и многом другом.  

В 2016 компания запустила новые услуги по многим направлениям. И добилась больших успехов. Это особенно касается ритейла. Расскажите подробнее о главных результатах года и о том, с чем они связаны.

За 2016 год оборот департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group вырос в 1,5 раза — на падающем рынке. Самую мощную динамику показывают два направления: импортозамещающие решения (рост в 2,3 раза по сравнению с аналогичным периодом 2015 года) и ритейл, который вырос почти вдвое. В обоих случаях это не слепая фортуна, а результат системной работы сразу с тремя вещами. 

С трендами, которые будут определять ландшафт соответствующего сегмента рынка в течение длительного времени. С реальными «болями» заказчиков, которые уже волнуют их. Или проявятся и выйдут на первый план в недалекой перспективе (хотя заказчики не всегда ясно понимают масштабы происходящих изменений и исключительную роль ИТ как в возникновении этих болей, так и в борьбе с ними). И со своими методическими, технологическими и организационными наработками, позволяющими смягчить или полностью предотвратить эти «боли». 

Мы обнаружили, что идеи и наработки, хорошо зарекомендовавшие себя в рамках одного направления (например, особая организация партнерской сети для ритейла) в большинстве случаев не только могут быть с успехом перенесены в другие (например, в поддержку российского ПО), но и позволяют по-новому взглянуть на проблемы и предложить нестандартные и чрезвычайно эффективные решения, зачастую формирующие новые сегменты ИТ-рынка. 

В качестве примеров могу привести: первый экспертный сервис мониторинга и контроля состояния информационных систем (СЦМК) «Аргус», открытую «шину вендорской технической поддержки», которую мы создали вместе с компанией «Базальт СПО» (разработчик первой российской операционной системы уровня предприятия) и к которой теперь подключаются Postgres Professional, «МойОфис» и другие разработчики, лидирующие в своих категориях ПО. 

Осознав бизнес-перспективы такого перекрестного переноса идей и решений, мы превратили его в «маятниковую стратегию». Ее практические результаты мы будем представлять рынку в течение 2017 и 2018. Но мы уже видим, что эта стратегия работает, делает нашу компанию сильнее, приносит пользу нашим заказчикам. 

Четвертая опора — признание фундаментальной роли партнерских отношений для современного и будущего ИТ-рынка. Такие партнерства должны стать гораздо более тесными, гибкими и ответственными, чем раньше. Роль и сложность ИТ выросли настолько, что старые модели, в свое время принесенные западными вендорами, уже не достаточны. Ни в плане гибкости и скорости реагирования на изменения, ни в плане объединения усилий, ни в плане бережного отношения к компетенциям, которых остро не хватает.

Консолидация партнерских компетенций у себя и тиражирование своих методик, технологий и умений партнерским компаниям — выигрышный образ действий, который способен повернуть рынок в нужную сторону. Это в полной мере касается и партнерской сети нашей компании, которая уже в значительной мере переформатирована на основе новых принципов. Успех направления ритейла в 2016 году во многом стал результатом этих изменений. Теперь мы планируем повторить его в сфере импортозамещения ИТ. Разумеется, с поправкой на специфику этой отрасли, иной темп изменений и масштаб проектов.

Какие основные тренды в ритейле Вы для себя выделили? На чем создали востребованные отраслью услуги?

Самый яркий и заметный тренд — критическая зависимость ритейла от информационных технологий. Складское хранение, управление логистикой, продажами, аналитикой, маркетинговыми активностями — давно и плотно «завязано» на качественную ИТ-инфраструктуру. Но сегодня торговые предприятия вынуждены постоянно адаптировать свою стратегию к всевозможным изменениям (спроса, поведения потребителей, влияния на осведомленность покупателей, действий регуляторов). 

Реакция на эти изменения достаточно глубокая: переход на новые форматы торговли и повышение разнообразия торговых точек в масштабах сети, эффективный перенос высвобождающегося оборудования, гораздо более тесное взаимодействие арендаторов с ТЦ, совместные программы продвижения товаров, попытка встроить высокотехнологичные приемы взаимодействия с клиентами в традиционную работу с покупателем в торговом зале. Все это можно эффективно реализовать только с помощью ИТ. Но услуг, надежно закрывающих эти проблемы, на современном рынке нет. И изменения остаются «головной болью» торговых предприятий.  

Второй тренд — эскалация решений в ИТ до уровня ТОП-менеджмента. Если до кризиса руководство торговых сетей могло позволить себе воспринимать ИТ как «черный ящик», то сейчас ТОП-менеджеры согласовывают даже ИТ-решения среднего масштаба. Кураторы из бизнеса плотно ведут ИТ-директоров в ритейле, желая точно понимать логику, стоимость и бизнес-результат всех масштабных ИТ-инициатив. Причем, с ними бесполезно говорить на «птичьем» ИТ-языке. Отсюда следующий растущий тренд.

Бизнес требует понятных формулировок и выводов с опорой на объективные данные. Например, о «здоровье» центральной или региональной ИТ-инфраструктуры, ИС, критичных сервисов. Чтобы принимать верные управленческие решения. Ярчайшим примером того, насколько по-разному смотрят на ИТ-решения технические руководители (тактики) и бизнес (стратеги), служит знакомый всем SLA (параметры качества ИТ). Для CIO это скорость приезда специалиста в магазин и восстановление работоспособности кассы. Или, в лучшем случае, суммарное время простоев каждой кассы за год, переведенное в денежные потери. И вписанное в KPI. 

Для ТОП-менеджера SLA — это твердая гарантия того, что он может потерять «не больше чем столько-то». Т.е., опираясь на объективные данные о простоях касс в каждом магазине и регионе, а также о потерях, которые компания может себе позволить в рамках SLA, ТОП-менеджер пытается просчитать влияние качества ИТ на рентабельность бизнеса. Причем, «в долгую». Такой расчет означает одно: SLA должны быть реально работающими. И в них нужно встроить стратегические механизмы влияния на сумму потерь. Именно из этих соображений родилась наша услуга Smart SLA, крайне востребованная крупным и средним ритейлом. Это SLA разной жесткости и стоимости для разных торговых точек сети, причем число уровней и их параметры могут быть оптимизированы в масштабах всей сети. Заказчику это дает огромную экономию без ущерба для работы каждой торговой точки и всего предприятия. Причем, Smart SLA умеет динамично меняться. Ужесточаться во всех точках перед праздниками или пиками продаж. Смягчаться в спокойные или пустые периоды. В технологию Smart SLA заложено и то, как правильно снизить критичность точек, чтобы платить меньше, но не терять качество ИТ-поддержки (скажем, добавить оборудования, обновить его, добавить канал связи и др.). 

Еще один значимый тренд — экстенсивные изменения в ритейле. Обилие слияний, поглощений, продаж и покупок торговых сетей. Агрессивная экспансия обычно выражается в быстром открытии торговых точек. Даже сегодня двадцать новых торговых точек в месяц — далеко не предел для активной сети. Но в то же время идет и рост закрытий нерентабельных магазинов. Не вышли на показатели рентабельности за полгода/год — закрылись. 

В идеале, нужно не покупать каждый раз новое оборудование, а продлить жизнь уже имеющемуся: быстро учесть снятое оборудование и тут же применить его в открывающихся точках. Это позволяет значительно снизить затраты, что сегодня очень важно. Но тут нужно корректно учесть издержки на сопутствующие процессы: инвентаризацию, оценку состояния оборудования, демонтаж, транспортировку, установку и настройку. Однако сделать это сложно, особенно если нет отлаженной технологии массовой отработки таких проектов.

Этот тренд породил в ALP Group специфическую услугу, точно учитывающую «горячую» особенность реальной жизни ритейла — четкие и частые открытия/закрытия магазинов и cleanup (т.е. учет, сбор и складирование оборудования, которое не используется). Эта услуга и цикл инвентаризации помогли одному из наших крупных клиентов за неполный 2016 год сэкономить порядка 16 млн рублей. И это лишь один из примеров… С партнерской сетью по всей России снимать реальные «боли» заказчиков не сложно. Тем более, когда партнеры давно «живут» в наших же регламентах.

Мы учитываем и влияние нормативной базы — ФЗ-54, потянувшее за собой масштабное изменение фискально-кассовой системы в ритейле и HoReCa. Это позволяет нам с высоким уровнем качества координировать и отрабатывать первые сложные пилоты, например, в KFC.

Естественно, эти тренды играют «одной командой». И создают богатейшие возможности для сервисных компаний. Но лишь для тех, кто способен жить в этой реальности, понимать, как мыслит не только ИТ-директор, но и его руководитель. И быстро выводить на рынок решения, помогающие и ИТ, и бизнесу. Например, не один вид аудита, а серию микро-аудитов, показывающих состояние инфраструктуры в отдельных «кустах» магазинов, регионах, в недавно поглощенных сетях. Или экономичные непрерывные аудиты, благодаря которым торговая сеть в режиме онлайн получает готовые рекомендации, обзоры состояния ИТ, решения. Все эти услуги востребованы по одной причине — они вызваны к жизни состоянием рынка. И точно отвечают на вызовы, которые предъявляет ИТ-компаниям заказчик из ритейла.

Вернемся к Вашей партнерской сети. В чем ее особенности на данном этапе?

Во-первых, наша партнерская сеть четко нацелена на обслуживание ритейла (консолидированные компетенции, навыки партнеров). Т.е. на то, чтобы предоставлять не только «базу» — выезды на места и устранение неполадок торгового и ИТ-оборудования. Но и работать со сложными технологически и организационно услугами: с первичными и вторичными инвентаризациями, открытиями/закрытиями магазинов, cleanup-ами, digitalsignage. 

Во-вторых, партнеры не работают «сами по себе». Они действуют в той системе бизнес- и ИТ-процессов, которые им предлагает ALP Group. И на той организационно-технологической и методической платформе, которую мы им даем (система Service Desk, созданные менеджерами регламенты и чек-листы, согласованные с заказчиками). 

Еще одно: маржа ИТ-аутсорсинговых компаний, работающих с ритейлом, составляет всего 15-20%. И она легко пробивается. В том числе, неверными действиями партнера. Или, скажем, лишними тратами времени при решении сложных ИТ-проблем. Это случается, если партнер недостаточно компетентен или недообучен. В масштабах всей сети это серьезный риск. Поэтому жесткая проверка на следование принятым у нас стандартам — обязательная часть работы. Причем, набор наших стандартов сильно отличается. Так как сильно отличается и масштаб заказчиков. Фактически мы опираемся на хорошо отработанную технологию множественной реализации одноименных ИТ-процессов, которая находит применение и при работе с новыми видами ПО (Open Source), и при реализации модели Smart SLA, и при работе с предприятиями, существенно различающимися размерами и уровнем ИТ-зрелости. Это пример «маятниковой стратегии», о которой я говорил выше. 

Особенность текущего этапа развития партнерской сети в том, что ее географическая экспансия практически закончена, как и другие формы экстенсивного развития. Теперь в работе с партнерами и развитии сети резко преобладают интенсивные методы. Так, мы добавляем дополнительные механизмы контроля качества ИТ-услуг после успешной сертификации на стандарт ISO 9001: 2015. Проводим дополнительные циклы по обучению и профилированию, чтобы быть полностью уверенными, что партнеры фактически поддерживают те стандарты качества, которые ALP Group гарантирует заказчику. И это непростой процесс. Он требует повышенной вовлеченности от наших специалистов и реальной готовности партнеров меняться. Что под силу, конечно, не всем. Поэтому по итогам 2016 года у нас сменилось 15% партнеров. Но ядро сети сохранилось. И эти компании, и эти люди активно растут с нашей помощью.

Важно, что мы не пытаемся тиражировать изменения сразу на всю сеть. Главные изменения мы обкатываем с наиболее технологичными партнерами. Или с теми, кто работает в самых критичных для заказчиков регионах (ЦАО, СЗАО, Поволжье, ЮФО, Урал). Они наиболее восприимчивы к изменениям, дают по ним хорошую обратную связь. Фактически, мы вместе разрабатываем схему взаимодействия, которую постепенно тиражируем на остальных. Чтобы в итоге партнеры могли оказывать более сложные услуги максимально требовательным заказчикам (замещающие проекты на российском и свободном ПО и пр.), больше зарабатывать, получать устойчивые конкурентные преимущества и возможность реализации более современных стратегий развития. 

В последний год торговые сети стали охотнее отдавать на аутсорсинг важные для них функции — например, первую линию поддержки. Но при этом большая часть сетей повысила почти любые требования к сервисам до уровня критических. Однако денег у ритейла как не было, так и нет. Как ИТ-аутсорсинговой компании с этим справиться? 

Понимать, почему заказчик так действует. 
Во-первых, скорость экспансии торговых сетей при кадровом голоде и невысоком уровне развития своих ИТ-процессов делает невозможным самостоятельное масштабирование 1-2 линий техподдержки. Даже самая хорошая штатная поддержка за этим ростом не успевает. А ведь еще нужно курировать проекты, а не только поддерживать магазины… Поэтому заказчик быстро «засыпается» и ведет поддержку по принципу «лишь бы была какая-то». Вот тут хороший момент, чтобы перейти на ИТ-аутсорсинг. Купить профессиональные услуги. Тем более, что нужные составляющие промышленной техподдержки крайне дороги, если приобретать их разрозненно, а не получать в комплексе. Автоматизация, работа с кадрами (управленцами и исполнителями на 1-2 линии), внедрение и развитие процессного подхода. Еще год назад ИТ-директора сетей могли «дозревать» до этого решения. А сейчас ритейл настолько агрессивен и быстр, что даже 3 месяца на размышления — много. И большинство CIO это понимают. Отсюда и рост запросов на первую линию техподдержки почти на 70%, если смотреть на нашу базу.

Во-вторых, бизнес давит на ИТ, чтобы терять как можно меньше денег. Требует максимально жестких SLA даже по самым простым инцидентам. И здесь «просто ИТ-специалист у клиента» не решает проблему. Потому что люди аутсорсера на территории заказчика — слишком дорогой выход в сложное время, когда сокращение затрат на ИТ распространилось повсеместно. 

Но плохо то, что словосочетание «режем косты» служит не отправной точкой для системного переосмысления ИТ-стратегии, а становится лозунгом, если не мантрой. И это большой риск для ритейла, где ИС сложны и дороги, а ИТ пронизывает всё предприятие. У ритейла и так хватает факторов риска — от просроченных продуктов до курсовой разницы, когда все становится крайне дорогим в закупке и реализации… А тут еще и ИТ! Конечно, дальновидные CIO в ритейле стали усиленно искать и находить высокотехнологичные решения, которые не стоят заоблачных денег и действительно помогают сэкономить. Тот же постоянный и экономичный ИТ-аудит, нацеленный на непрерывную проверку состояния ПО и оборудования (касс, ИС, систем видеонаблюдения). 

Сегодня накопление и удаленный экспертный анализ этих данных специалистами ИТ-аутсорсера позволяет предотвратить до 60% ИТ-инцидентов в ритейле! И максимально оперативно среагировать на оставшиеся. А не ждать, пока кассир обнаружит неполадки с кассой, дозвонится до техподдержки, там инцидент зарегистрируют, попытаются разобраться, эскалируют, наконец, на 2-ю линию… Сервис централизованного мониторинга и контроля (СЦМК «Аргус») просто сократит время его решения в 2-10 раз. За счет того, что мгновенно покажет: инцидент случился. И классифицирует его так, чтобы инцидент сразу попал на правильную линию. А инженер на линии без проволочек принял верное решение: организовать выезд на место или устранять вопрос, подключившись сразу к нужному серверу, а не перебирая их… СЦМК можно применять и в «пики» продаж, когда сбои и простои совершенно недопустимы. В остальное время, например, торговая сеть может справляться имеющимся ресурсами. Экономят деньги и новые виды ПО — российское и «свободное», с открытым программным кодом.

Но есть стереотип, что новые виды ПО сегодня востребованы только крупными госкпорпорациями и госкомпаниями…

Это, действительно, стереотип. И вредный. Потому что ритейл — один из самых активных потребителей российского ПО. Исторически востребованные приложения «1С», фискальные регистраторы кассовых систем, R-Keeper широко используются, причем не одно десятилетие. Это ПО гораздо дешевле и с точки зрения трат на лицензии, и с точки зрения любой доработки. Еще одно выгодное ответвление — свободные аналоги западного системообразующего софта, такого как Microsoft Exchange и Active Directory (SOGo и SambaDC, встроенные в ОС уровня предприятия от компании «Базальт СПО»), российские СУБД (Postgres Pro от PostgresProfessional, основанная на одном из крупнейших Open Source проектов — PostgresSQL). Эти продукты активно развиваются и оперативно меняются под требования регулятора. По функционалу в чем-то почти не уступают западным аналогам, а в чем-то уже превосходят их. И тут возникает главный вопрос — и в государственных ведомствах, и в крупном ритейле — а как все это правильно внедрить и как обеспечить надежную работу этих ИТ-решений?
Тем более, что поддержка ритейла совсем не проста! Сложно выбрать и интегрировать ПО между собой так, чтобы оно сразу правильно работало в текущей инфраструктуре. А уж в момент, когда у клиента, фактически, существуют две параллельные инфраструктуры — замещаемая и замещающая — вопрос технической поддержки, предоставляемой вендором, выходит на первый план. 

И он гораздо сложнее и серьезнее, чем в случае использования западного ПО. Потому что с последним много лет работала когорта интеграторов, которая давала тому же ритейлу возможность спокойно покупать сервисные пакеты, отдавать поддержку на аутсорсинг, опираясь на SLA, пусть и не всегда четкие, и практически никогда не соблюдающиеся для запросов, требовавших модификации продуктов…

Российским же компаниям, неожиданно оказавшимся «на гребне волны», пока сложно оказывать масштабную и слаженную техподдержку своего ПО. Нет ни опыта, ни технологии, ни инфраструктуры. И тут всем надо действовать нетривиально и умно, чтобы решить проблему в масштабе всего рынка. Например, создавать консорциумы компаний-разработчиков и сервисных компаний, которые могут сообща обеспечить нужную высоту обслуживания новых типов ПО.

Как же они могут это сделать? Какие шаги им предпринять и что они дадут?

В профессиональной поддержке должны быть три вещи.  
Гарантированная возможность справиться с запросом любой сложности. Для хорошей связки сервисной компании и вендора ПО это более чем посильная задача. Сервисное предприятие берет на себя первую и вторую линии и отрабатывает 90% запросов, которые поступают от пользователей продуктов. Потому что инженеры сервисной компании прекрасно знают не только продукты, но и то, как правильно работать с запросами разной сложности, как не допустить необоснованного перехода запросов на более глубокие линии и, следовательно, разбазаривания компетенций. И только 10% заявок, действительно требующих глубочайших экспертных знаний, передаются сотрудникам вендора. При этом вся система должна работать как одно целое, как инструмент, всегда четко отрабатывающий действующие SLA. И с ним заказчик взаимодействует по принципу одного окна.

Гарантированная возможность справиться с любым потоком запросов, даже с плотным. В момент, когда пойдет мощный приток сложных замещающих проектов, разработчик сможет качественно отработать запросы лишь по одному среднего масштаба проекту. Т.к. каждый такой проект — это 5 000-10 000 рабочих мест. Причем, реальных и надуманных инцидентов с новым ПО всегда бывает очень много. А вот дальше разработчик «засыпется», и все его планы развития продукта просто рухнут. Да и качество «поддержки своими силами» компанией, не знающей тонкостей сервисного бизнеса, всегда будет нестабильным. 

Поэтому задача сервисной компании — одна из самых ответственных. Дать такую поддержку, которая оставила бы разработчику только профильные запросы. И самой быть готовой справляться с 3-5 тыс. запросов в месяц от госкомпаний и с 1-3 тыс. запросов от ритейла. Эта цифра абсолютно реальна, а с учетом жесткой замены фискальных регистраторов под требования ФЗ-54 и пока еще довольно сырого ПО, которое дорабатывается вендорами «на ходу», она может в несколько раз вырасти. 

Отсутствие «футбола» от вендора к вендору при решении ИТ-проблем на стыках ПО. Представьте: есть кассовый фискальный регистратор, подключенный к локальной сети, сервер, Интернет. И тут касса перестает выгружать данные на сервер. Разработчик кассы просит проверить сеть. Те, кто проверяют работу сети, считают, что проблема не у них, а с сервером. И начинаются многодневные «кивания» друг на друга (12-15 пасов в таком футболе — не выдумка, а реальность). А проблема «висит», иногда месяцами… А ведь заказчик заплатил каждой стороне за техподдержку!

Решить это можно двумя способами. Радикальное решение — переход к работе не с отдельными ИТ-продуктами, а с объединяющим их целостным преднастроенным программным или программно-аппаратным комплексом (ППАК). Тут сервисная компания отвечает сразу за все — за сеть, за сервер на котором установлено ПО, за кассы, Интернет. И параметры SLA тут относятся уже ко всему комплексу. Сервисная компания работает со всеми вендорами и все они решают проблему. Заказчик вообще не думает, к чьей компетенции она относится, для него все работает как часы. 

Второй путь — ближе к традиционной схеме и проще в реализации. Тут сервисная компания участвует в услуге техподдержки сразу нескольких вендоров. У каждого контракта — разные SLA, разные контактные лица. Их решения и технологии не объединены в комплекс. Но у сервисной компании есть соглашения с этими вендорами, механизмы влияния на их работу. А главное — она берет на себя задачи 1-2 линии. Т.е. ведет расследование ИТ-инцидентов и проблем. И либо устраняет их сама, либо передает вендору результаты («вот задача, вот результаты проверки, вот дамп — это к вам»). Вероятность ошибки в выборе вендора тут минимальна, и вендор не тонет в потоке непрофильных запросов. Но если все-таки причина проблемы относится к компетенции другого вендора, то исходный запрос закрывается, а вместо него автоматически создается новый — и так далее, пока проблема не будет решена. И в этой схеме заказчик защищен от футбола — у него есть одно окно и ясные сроки решения вопроса с каждым вендором. И нет ощущения, что его бросили наедине с проблемой, хоть он и заплатил за решение. 
Цепочка прерывается, только если выясняется, что проблема относится к вендору, не подключенному к такой сервисной шине. Но и в этом случае пользователь получает максимальную помощь от ALP Group в виде информации, собранной на всех этапах работы над ИТ-проблемой. Т.е. это контролируемый и понятный для всех процесс, при котором выполняется SLA каждого сервисного контракта.

Автор: Директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group Дмитрий Бессольцев
Источник: GlobalCIO

Яндекс.Метрика

Закрыть